提到稻盛和夫，大家可能并不陌生，最为大家熟知的便是其独创的阿米巴模式，在企业界掀起阵阵学潮。被誉为“日本经营之圣”的稻盛和夫，在27岁就创办了京都陶瓷株式会社，52岁创办第二电信（KDDI），两家公司均为世界500强，2010年仅用三个月时间就令濒临破产的日航迅速扭亏为盈，创造了世界企业经营史上的奇迹，被世人津津乐道。

 

如今，这股学潮在中国也开展得如火如荼，企业家们投来期望的目光，满怀热情跃跃欲试，当然，结果有皆大欢喜的，也有不尽如人意的。今天小编就带大家一起来探究下，阿米巴模式在中国企业实践中所面临的的处境究竟如何。

 

1阿米巴模式是什么

所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个阿米巴都是一个独立的业务单元，像企业一样进行独立核算并运营，各阿米巴以客户为中心，按照事业发展的状况自由地分割、整合、增殖、灵活运行。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

 

阿米巴经营主要有三个特点：

1. 划小业务单元，独立核算

细小的组织便于掌握各种费用的使用情况，从而进行改善，容易促进全体员工参与经营

 

2. 收支决算采用“单位时间附加价值”

这个指标是衡量和评价各个核算部门的重要业绩的KPI指标。能够清晰地反映企业的问题点出在什么地方，由谁承担责任，进而体现干部经营能力的高低。

 

3. 经营信息的实时性

核算表所需数据信息需要准确、实时，以便指导每个核算部门根据数据的变化及时调整经营方法或者验证改善的有效性，为最终按计划达成既定目标提供保障。

 

2中国企业推行阿米巴面临的困境

1. 把阿米巴等同于承包经营

从认识的根源上就出现失误，或者在推行的过程中，简单地用各部门独立核算的利润直接考核和分成，导致把阿米巴经营演变为承包经营，这两种情形，都不可避免地导致阿米巴经营推行失败。可以说，把阿米巴经营等同于承包经营，是中国企业推行阿米巴经营最大的误区。

 

因为阿米巴经营的基础是独立核算，也就是计算出各部门的经营利润，于是很多企业所采取的考核激励方式就是：直接把各部门的利润与各部门奖金分配直线挂钩，殊不知这就造成各部门局部利益凌驾于企业整体利益之上，各部门之间为了内部交易定价、总部费用分摊无休止地争吵，出现问题推责任，企业的经营和管理问题没有得到解决，内部矛盾反而在扩大。

 

2. 未能科学合理规划组织

在实施阿米巴过程中，构建有效的企业内部组织架构是划分阿米巴经营单元的前提。对于不同的企业和行业来说，由于规模大小不同，行业特点不同，因此需要结合企业的实际情况进行组织职能的规划，这也是阿米巴经营模式推行最终能否成功的关键。

 

但从目前国内的大部分中小企业来说，部门搭建随意性强、部门职能划分不清晰、岗位职责重叠以及空白的现象较为普遍，这给企业推行阿米巴过程中实施组织细分带来了阻碍。

 

3. 高度透明的经营没有真正得到推行

阿米巴经营管理模式的重要理念之一是通过全员参与经营，培养企业内部具有经营者意识的人才。而要实现这一目的，只有把真实的经营情况及时反馈给一线员工，才能让全体员工真正了解目前企业的经营状况，进而通过自身努力和价值创造，实现团队及企业的价值提升。

 

对于国内的一些企业来说，由于管理基础相对薄弱，缺少完善的绩效管理、业绩评价体系，同时受财务数据的及时性及合规性等因素影响，不能及时向全体员工传递真实、详细的经营数据和信息，进而使得阿米巴经营模式的推行对企业实际经营帮助有限。

 

3阿米巴在中国企业落地的技术要点

1. 合理划小经营单元

阿米巴单元的划分，需要企业进行组织体系变革，任命阿米巴长及确定岗位职责需要进行人事管理变革，可以说企业变革是推行阿米巴经营的前提，没有变革的决心和能力，就无法实施阿米巴经营。阿米巴划分的决策权力在于其直接的上级管理者，因此，根据管理者划分思路的不同，存在多种阿米巴划分方式。

 

2. 制定公平合理的内部定价

我们都知道，内部价格的制定是阿米巴业绩和利润的关键。阿米巴模式中，部门与部门之间的业务交接采用支付的方式进行，也就是说，A部门交给B部门的半成品，B部门必须用钱去买，B支付给A的对价是记为A的收入，B的成本。由于阿米巴都是极小单位组织，不具备规模效应，边际成本比较高，产品定价或服务定价通常会比外部服务商贵很多，在各个阿米巴独立经营和核算的情况下，这个问题会被进一步激化。而每个阿米巴都想把自己的费用最小化，利润最大化，从而产生大量的内部讨价还价，这对企业本身而言就是巨大的内耗，如若处理不当，不但激化内部矛盾，还会抬高产品的最终定价，影响公司整体利益。

 

只有公平、合理的定价才能激发管理潜能，但内部定价并非都有外部市场价格作为参考，在无参考或双方争执不下的情况下，稻盛和夫给出的建议是“领导定价”，那什么样的领导能够核定出某个环节的附加价值？稻盛和夫认为定价的领导必须熟悉阿米巴的具体业务，了解各阿米巴的经费支出、人力成本、产品的技术难度、产品的成本结构，同时制定出的价格要使任何一方阿米巴都满意。这无异于要求领导既是能人，又是圣人，难度可见一斑。

 

3. 做到会计信息的公开、透明、可理解、经营有用性

这些是阿米巴经营对会计核算的基本要求，这就要求会计机构、会计人员转变工作思路和方法，密切配合经营的实际需要，但是涉及上市公司信息披露、企业内部经营商密的信息安全性如何解决，需要研究、制定出一整套落实方案。

 

4. 制定合理的绩效评价体系

绩效评价后的薪酬分配制度，是否能真正按照经营绩效进行薪酬分配成为阿米巴经营能否成功的关键，目前国有企业实施的工资总额、按劳分配制度将成为制约条件，能否实施更加灵活的薪酬制度将成为关键点。

 

5. 贯彻阿米巴经营哲学

稻盛和夫的京瓷哲学是阿米巴经营模式的生存土壤，如果把阿米巴经营模式比作摩天大楼，那么京瓷哲学就是支撑大楼的基石。如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题，如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能，对阿米巴经营模式的成功与否至关重要。

 

4结语

总体上而言，阿米巴在中国有广泛的影响和实践，成功的案例也不少，但结局惨淡的也不计其数。由于中国和日本国情不同，人员价值观不同、企业用人理念和发展阶段不同，中国企业实行阿米巴模式难度极大，企业管理者不仅要对阿米巴经营模式的特点及应用条件充分了解，同时还要充分结合企业经营实际，构建集经营哲学、组织、核算以及评价激励等多种机制相结合的管理模式，才能真正实现“激活组织，激活人”的目的。